HR Excellence


Die Reorganisation des HR-Bereichs: Für Unternehmen ein zentrales Thema.

Die Bedeutung von HR-Abteilungen ist wichtiger denn je: Sie sollen als gleichberechtigter Partner mit anderen Unternehmensbereichen zusammenarbeiten und als kompetenter Dienstleister eine gestiegene Bandbreite von Leistungen erbringen – von der Beantwortung personalwirtschaftlicher Fragen bis hin zur Einleitung strategischer Maßnahmen.

Der Schlüssel zur Erfüllung dieser Rolle ist das Selbstverständnis als Business Partner. Dies bedeutet erfahrungsgemäß tiefgreifende Änderungen in den Strukturen und Abläufen. Die Reorganisation des HR-Bereichs ist daher ein zentrales Thema.

Viele Unternehmen orientieren sich im Zuge der Reorganisation an den Leitlinien des HR-Business-Partner-Modells von Dave Ulrich mit den drei Rollen: Business Partner, Competence Center und Shared Service Center. Die Transformation verläuft jedoch in den seltensten Fällen wie geplant.

In weiten Teilen der Wirtschaft ist stattdessen folgende Situation anzutreffen: Unternehmen haben die Einführung des Rollenmodells in Gang gebracht, entwickeln das HR-Ressort aber nur sporadisch weiter. Diese Verfahrensweise nimmt allerdings viel Zeit und Geld in Anspruch. Oftmals bleibt die Transformation auch auf halber Strecke stecken, sodass die drei wesentlichen Rollen nicht vollständig 
implementiert werden können.

Andere Unternehmen warten noch ab. Sie verfolgen nach wie vor ein referentenähnliches Modell und sind sich nicht sicher, ob sie 
die Transformation zum HR-Rollenmodell in Angriff nehmen sollen. Nichtsdestotrotz ist den Beteiligten die Notwendigkeit dieses Schritts in der Regel bewusst.


Das HR-Rollenmodell: Transformation mit klarer Zielrichtung.

Ob die Einführung des HR-Rollenmodells bereits läuft oder nicht, folgende Herausforderungen müssen im Zuge der Transformation in jedem Fall beachtet werden:

Prozesse: Das Rollenmodell setzt eine Anpassung und Standardisierung von Prozessen auf Detailebene voraus, sodass Effizienz- und Einsparungspotentiale realisiert werden können. Dies erfordert hohes inhaltliches und prozessuales Verständnis.

Akzeptanz: Das Rollenmodell verändert die Arbeitswelt weitreichend. Häufig werden die neuen beziehungsweise veränderten Rollen sowie die dazugehörigen Prozesse zwar definiert, bei den Mitarbeitern aber nicht entsprechend verankert. In der Folge bleiben die erhofften Effekte, allem voran Kosteneinsparungen und Qualitätssteigerungen, bloße Wunschbilder. Um unter den HR-Mitarbeitern Bereitschaft für die neuen Rollen und Abläufe zu erzeugen, muss der Change Prozess aktiv gestaltet werden.

Tagesgeschäft: Die Einführung des Rollenmodells ist mit einer Operation am offenen Herzen zu vergleichen, da das operative Tagesgeschäft auch in der Veränderungsphase funktionieren muss. Daher ist eine präzise Projektplanung und -steuerung notwendig, um die Doppelbelastung erfolgreich zu meistern.

Die Einführung des HR-Rollenmodells setzt somit eine zielgerichtete Vorgehensweise voraus. Nur so kann eine ganzheitliche Transformation der HR-Organisation gelingen, mit der die gewünschten Effekte schnell und verlässlich erzielt werden.


Gewünschte Ergebnisse Verlässlich erreichen: Die Phasen im Überblick.

CPC bietet einen Best-Practice-Ansatz, um das HR-Rollenmodell verlässlich beim Kunden zu implementieren. Wir setzen dabei auf langjährige Erfahrung und handeln nicht nach den gängigen Standards, da sich diese in der Praxis nicht bewährt haben.

Unser Vorgehensmodell orientiert sich stattdessen an der Wertschöpfung des Unternehmens beziehungsweise des HR-Bereichs. Folgende Phasen zeichnen unser Modell aus:

1. Strategiefindung: In der ersten Phase werden strategische Fragestellungen geklärt:

  • Welche Anforderungen stellen die einzelnen Geschäftsbereiche?
  • Wie sieht die Vision des HR-Bereiches aus?
  • Inwiefern trägt der HR-Bereich zur Wertschöpfung bei und welchen Beitrag soll er in Zukunft leisten?

Die strategische Präzisierung bildet die Basis für eine erfolgreiche Implementierung des Rollenmodells. Denn dadurch wird sichergestellt, dass die einzelnen Geschäftsbereiche des Unternehmens in HR-Angelegenheiten angemessen unterstützt werden.

2. Definition der Produkte und Prozesse: In der zweiten Phase werden die Leistungen des HR-Bereichs identifiziert und konkretisiert.

CPC macht in diesem Kontext greifbar, für welche Produkte die HR-Abteilung steht und definiert außerdem angemessene Kennzahlen. Zusätzlich legen wir in Abstimmung mit dem Kunden Mengen- und Qualitätsanforderungen fest. Daraus ergibt sich ein Portfolio, welches die Leistungen des HR-Bereiches in Form von Produkten darstellt. Auf dieser Basis definieren wir ein effizientes Prozess-Modell, welches die Grundlage für kontinuierliche Verbesserungen sämtlicher HR-Leistungen bildet.

3. Einführung der neuen Struktur: Die Verankerung der neuen Prozess-, Produkt- und Rollenstruktur ist eine der schwierigsten, aber wichtigsten Aufgaben.

Um den Business Change erfolgreich umzusetzen, setzt CPC im Vorfeld der Umstellung Formate wie die Praxiswerkstatt ein, in der konkrete Geschäftsszenarien simuliert werden. Jeder Mitarbeiter übernimmt hierbei jene Aufgaben, die später auch im realen Arbeitsalltag auf ihn zukommen. Das Format prüft also, ob die neuen Strukturen funktionieren und angenommen werden. Außerdem verbessert es das Zusammenspiel der Mitarbeiter. Weil diese die Veränderung verstehen und akzeptieren, können die neuen Arbeitsabläufe schnell in die Praxis übertragen werden.

Abschließend prüfen unsere Berater die tatsächliche Einführung der neuen Struktur und machen sich gegebenenfalls an die Feinjustierung. Unsere Kunden können sich darauf verlassen, dass die gewünschten Ergebnisse erreicht werden.


Unsere Benefits: Schnell zum Ziel durch das richtige Vorgehen.

CPC verfügt über langjährige Praxiserfahrung und eine Vielzahl bewährter Tools, Methoden und Ansätze, die kundenspezifisch adaptiert werden können.

  1. Geplante beziehungsweise ins Stocken geratene HR-Transformationen bringt CPC durch eine zielgerichtete Vorgehensweise unter deutlicher Zeit- und Kostenersparnis erfolgreich ins Ziel.
  2. HR Excellence ist eingebettet in unsere Organisations-, Prozess- und Projektmanagementkompetenz, wodurch wir HR-Transformationen strukturiert, qualitativ hochwertig und vergleichsweise schnell durchführen können. 
Somit steigt der Wertbeitrag der HR-Abteilung ebenso wie die interne Kundenzufriedenheit.
  3. CPC deckt zudem den bei Transformationen erfolgskritischen Change-Aspekt ab. Mitarbeiter nehmen ihre neuen Rollen in realitätsnahen Simulationen ein. Dadurch steigt die Bereitschaft die Veränderung in die tägliche Praxis zu übertragen.

UNIFY GMBH & CO. KG -
EINFÜHRUNG DES BUSINESS PARTNER MODELLs:
Verbesserte Zusammenarbeit in der HR-Organisation.

Im Rahmen der strategischen Neuausrichtung des HR-Bereiches der Unify GmbH & Co. KG wurde das HR-Business Partner Modell (Business Partner, Consultant, Service Delivery, Experte) in Deutschland eingeführt.

Ziel war es zum einen eine verbesserte Zusammenarbeit mit den Fachbereichen zu erzielen und deren Beratung auf Augenhöhe sicherzustellen. Zum anderen sollte die HR-interne Zusammenarbeit hinsichtlich des Ausgleichs von Kapazitätsspitzen und einer transparenten Aufgabenverteilung verbessert werden. Um zukünftig gezielter auf die Bedarfe der Fachbereiche eingehen zu können, sollte die HR-Organisation außerdem von einer regionalen in eine funktionale Aufstellung überführt werden. Die HR-Deutschland fungierte dabei als Pilotregion für die weltweite Neuaufstellung der HR-Bereiche.


Das waren die besonderen Herausforderungen:

  • Neuverteilung der Rollen im Business Partner Modell, auch entgegen bisheriger Positionen und Verantwortungsbereiche der Mitarbeiter.
  • Führungskräfte und Mitarbeiter waren zu Beginn unterschiedlich stark in das Projekt involviert.
  • Die Einführung des neuen HR Modells fand gleichzeitig  mit einer Restrukturierung des gesamten Unternehmens statt.
  • Die Mitarbeiter haben bereits viele Veränderungen innerhalb des Konzerns erlebt und hatten daher zu Beginn nur geringes Vertrauen in das neue Modell und die Notwendigkeit zur Umsetzung.

Methodisches Vorgehen:
Herausforderungen Begegnen.

Aufsetzen eines mehrstufigen Change Management Programms, um alle Mitarbeiter und Führungskräfte der HR-Organisation auf die Einführung des neuen Modells vorzubereiten und sie während der Umsetzung zu begleiten.

  1. Kick-Off mit der gesamten HR-Organisation, um das Bewusstsein für die Notwendigkeit der Einführung des neuen Modells zu schaffen und den Mitarbeitern das neue Modell aus unterschiedlichen Sichtweisen zu erklären.
  2. Durchführung einer mehrtätigen Erlebniswerkstatt im „Reality Training“-Format für die komplette HR-Organisation zum Ausprobieren des neuen Modells in einer realitätsnahen Umgebung sowie zum Erleben der Interaktion der neuen Rollen und funktionalen Teams.
  3. Einführung der „Learning Organisation“ innerhalb der HR-Organisation zur Verankerung des neuen Modells und zur Begleitung der Mitarbeiter im Veränderungsprozess.
  4. Nutzung unterschiedlicher Kommunikationsmittel zur Sicherstellung einer transparenten und synchronen Infor­mationsverteilung während der Einführung.
  5. Entwicklung und Durchführung spezifischer Trainings für die Weiterbildung der Mitarbeiter zur Ausübung der neuen Rollen.
  6. Begleitung der Mitarbeiter und Führungskräfte mit Coachings zur Reflexion der persönlichen Veränderung nach indivi­duellem Bedarf.
  7. Etablierung eines Abstimmungsboards mit den Führungs­kräften und gewählten Vertretern der Mitarbeiter zur eigenverantwortlichen Arbeit an der Umsetzung der Veränderung.
  8. Durchführung einer Abschlussveranstaltung zur Reflexion des Veränderungsprozesses und Verankerung der Veränderungs­fähigkeit bei den Mitarbeitern.

 Erfolgsfaktoren:

  • Beteiligung aller Mitarbeiter der HR-Abteilung vom Business Partnern bis zur Abrechnung an dem Programm und den Veranstaltungen.
  • Nutzung von regelmäßigen Reflexionen und Lessons Learned Runden, um die Rückmeldungen der Mitarbeiter für die Planung der nächsten Schritte zu erhalten.
  • Enge Begleitung der funktionalen Teams bei ihren ersten gemeinsamen Schritten in dem neuen Modell.
  • Vertrauensvolle Kommunikation mit den Mitarbeitern und Führungskräften für zeitnahe Rückkopplungen und Steuerungsmöglichkeiten.

„Die Ergebnisse des Programms sind beeindruckend.
Mit einem solchen Durchschlag hätte ich nicht gerechnet.“

André Schiffer, HR-Vorstand Unify, Oktober 2014


Die Ergebnisse:

  1. Die Mitarbeiter haben ihre neuen Rollen akzeptiert, leben sie in der Praxis und agieren in den neuen funktionalen Teams.
  2. Die Mitarbeiter haben erlebt, dass sie veränderungsfähig sind und fühlen sich sehr gut vorbereitet für die kommende Restrukturierung.

„Ohne Emotionen geht es nicht. Der Schlüssel war, die Mitarbeiter zu begeistern und mit überraschenden Formaten abzuholen.“

Anne Babilon, Manager bei CPC


Ausgezeichnet!

Das Projekt war Teil von HR@Unify – Navigating „The New Way 2 Work“. Ausgezeichnet mit dem HR Excellence Award 2014 in der Kategorie HR Strategie und Organisation KMU.



Kontakt

Portrait Michael Kempf
Partner
CPC Unternehmensmanagement AG
Am Flughafen
THE SQUAIRE 11
60549 Frankfurt am Main  

Kontakt

Portrait Anne Babilon
Manager
CPC Unternehmensmanagement AG
Am Flughafen
THE SQUAIRE 11
60549 Frankfurt am Main  
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